Las preguntas de discovery (preguntas de descubrimiento o diagnóstico) son importantes porque permiten entender al cliente y su proceso de compra antes de intentar vender. Se usan al principio del ciclo de ventas, cuando el vendedor está explorando si existe una oportunidad real y cómo convertirla en venta. Imagina que eres médico: antes de dar tratamiento, haces preguntas para entender síntomas y causas. En ventas es igual: primero descubres, luego propones.
En 2026, los frameworks más usados para estructurar estas preguntas son BANT y MEDDIC. La palabra framework equivale en español a “marco de trabajo” o “modelo de referencia”: un método que te dice qué debes averiguar y en qué orden, para no dejarte nada importante. Aquí os detallo más ambos marcos:
Índice de contenidos
1. BANT (modelo para ventas rápidas o sencillas)
BANT es útil en ventas rápidas o de complejidad moderada. En el punto de presupuesto, el vendedor no solo confirma si hay dinero, sino si está aprobado, de qué partida proviene y quién lo controla. Esto evita oportunidades que parecen reales pero no tienen fondos liberables en un plazo razonable.
Presupuesto (Budget)
No solo es preguntar “¿tenéis presupuesto?”, sino:
- ¿Está ya aprobado o habría que solicitarlo?
- ¿De qué partida sale (mantenimiento, inversión, reforma, innovación…)?
- ¿Hay un límite máximo que no pueden superar?
- ¿El dinero lo gestiona esa persona o lo controla otra área?
Autoridad (Authority)
En el punto de autoridad, el objetivo es saber quién firma y quién influye o puede bloquear, porque en muchas compras quien decide no siempre es quien inicia la conversación.
Aquí averiguamos si hablamos con quien decide, pero también quién influye o puede frenar:
- ¿Quién firma finalmente el contrato?
- ¿Hay más personas que deban dar el visto bueno?
- ¿TI de soporte, dirección financiera u operaciones tienen que validar algo?
- ¿Han descartado proveedores antes por decisión de alguien en concreto?
Necesidad (Need)
En el punto de necesidad, se profundiza en qué problema ocurre hoy, con qué frecuencia, qué áreas lo sufren y por qué la solución actual no es suficiente.
Convertimos una necesidad genérica en algo real y demostrable:
- ¿Qué problema ocurre hoy exactamente?
- ¿Con qué frecuencia? (a diario, semanal, en campañas, por temporada…)
- ¿Qué áreas sufren más el impacto?
- ¿Cómo lo están resolviendo ahora y por qué no es suficiente?
Tiempo (Timeline)
Finalmente, en el punto de tiempo, se concretan plazos, hitos condicionantes y el coste del retraso, porque la urgencia real no se intuye: se demuestra con fechas y consecuencias.
Ponemos fechas y desencadenantes, porque sin tiempo no hay urgencia:
- ¿Quieren resolverlo este trimestre, antes del verano, en obra, en la siguiente feria…?
- ¿Hay hitos que condicionen la compra? (fin de año fiscal, inicio de obra, alta temporada, lanzamiento…)
- ¿Qué pasaría si se retrasa 3 o 6 meses?
Resultado práctico de BANT:
Te permite decidir rápido si avanzar o no. Si no hay presupuesto, autoridad, necesidad real o un plazo claro, la venta será improbable y conviene priorizar otros clientes.
2. MEDDIC (modelo para ventas complejas y de alto valor en B2B)
MEDDIC se aplica a ventas B2B de alto valor o procesos interdepartamentales. El primer paso práctico es descubrir las métricas: los indicadores del negocio que el cliente quiere mejorar y el coste actual de no resolver el problema. Sin impacto medible no hay caso económico que defender internamente.
Métricas (Metrics / Métricas)
La equivalencia de metrics es “indicadores medibles del negocio”. Preguntamos para construir el caso económico:
- ¿Cuánto tiempo o dinero están perdiendo hoy?
- ¿Qué KPI (indicador) quieren mejorar? (coste, ventas, productividad, error, reclamaciones, consumo energético, plazos…)
- ¿Tienen datos internos o estimaciones?
- Si no lo resuelven, ¿cuánto les costará en 12 meses?
Comprador económico (Economic Buyer / Comprador que autoriza el gasto)
El segundo paso es identificar al comprador que autoriza el gasto final, entendiendo qué objetivos defiende y si ha impulsado compras similares. No es un cargo, es un rol: quien aprueba el dinero final. Hay que identificarlo:
- ¿Quién tiene la última palabra para liberar el gasto?
- ¿Qué objetivos defiende esa persona? (ahorro, crecimiento, seguridad, continuidad operativa…)
- ¿Ha impulsado compras similares antes?
Criterios de decisión (Decision Criteria / Criterios para elegir proveedor)
A continuación, se clarifican los criterios de decisión, diferenciando lo imprescindible de lo deseable y la ponderación real entre precio, soporte, tecnología o garantías.
Aquí no opinamos, recogemos reglas de elección del cliente:
- ¿Qué es imprescindible para ellos? (precio, soporte local, certificaciones, rapidez, integración, servicio técnico, durabilidad, consumo…)
- ¿Qué es deseable pero no obligatorio?
- Si comparan proveedores, ¿qué pesa más: el coste o el servicio? ¿la tecnología o la garantía?
Proceso de decisión (Decision Process / Proceso interno de compra)
Después se mapea el proceso interno de compra: pasos, documentos, validadores y tiempos típicos de aprobación.
Equivalencia: “pasos que siguen dentro de la empresa para comprar”. Lo mapeamos como un checklist:
- ¿Hay comité o lo decide una persona?
- ¿Qué documentos piden? (presupuesto, prueba, informe técnico, contrato, SLA, certificación…)
- ¿Quién valida cada parte?
- ¿Cuánto tardan normalmente en aprobar?
Identificar el dolor (Identify Pain / Identificar el problema crítico)
En paralelo, se pone nombre y número al dolor crítico actual, entendiendo qué está fallando, qué frustración genera y qué riesgo o coste futuro implica no actuar.
Equivalencia: “el problema que más les urge y más les cuesta hoy”:
- ¿Qué está fallando que ya no pueden ignorar?
- ¿Qué les genera más frustración, coste o riesgo?
- ¿Ha provocado pérdidas, retrasos, reclamaciones, alertas o sanciones?
Campeón (Champion / Persona interna que apoya tu propuesta)
Finalmente, se detecta al champion o aliado interno, que es la persona que empuja el cambio y que necesitará argumentos sólidos para convencer cuando el vendedor no esté en la sala.
Equivalencia: “aliado interno que quiere que tú ganes como proveedor”. Hay que detectarlo y apoyarlo:
- ¿Quién está empujando el cambio?
- ¿Quién ganaría más si la solución se aprueba?
- ¿Qué argumentos necesita para convencer internamente?
Resultado práctico de MEDDIC:
Te dice si puedes cerrar y cómo hacerlo, porque te da: quién decide, qué datos justifican la compra, qué pesa en la elección, qué pasos hay y quién te defenderá por dentro.
Conclusión aplicable
- BANT = te ayuda a saber si el cliente puede comprar (viabilidad).
- MEDDIC = te ayuda a saber si tú puedes cerrar la venta (cierre y estrategia).
Cuando usas bien estos modelos, el cliente siente que no le estás “vendiendo”, sino ayudándole a entender su propia compra, y eso aumenta muchísimo la confianza y la probabilidad de firmar.
En 2026, vender sin entender el proceso de decisión es competir a ciegas. Cuando las preguntas se hacen bien, el cliente percibe valor porque no siente que le venden, sino que le ayudan a ordenar la compra, cuantificar el problema y preparar los argumentos internos. Esa claridad inicial aumenta la confianza, acorta el ciclo y eleva la tasa de cierre.